?
Трансформация оргструктур нефтехимических комплексов в России
Исследование формирования адаптивных форм оргструктур нефтехимических комплексов РФ показало, что текущие преобразования нацелены на пересмотр управленческих парадигм в сторону сетевых проектных моделей с последующим переходом к стратегическому наращиванию ценности через повышение уровня передела и уровня добавленной стоимости конечного продукта малой тоннажности, с последующим выходом на мировой рынок. Императивами обеспечения соответствия новых стратегических задач российских нефтехимических холдингов их организационным архитектурам выступают: создание сквозных продуктовых центров прибыли, объединяющих R&D, производство полимеров, разработку технологий и сбыт конечных продуктов; институционализация инноваций и малотоннажной химии; интеграция цифровых активов, как стратегических драйверов, в ядро бизнеса, в «центр компетенций по цифровым продуктам»; обеспечение адаптивности цепочек поставок на институциональном уровне. Предлагается переход от матрично-дивизиональной структуры к гибкой холдингово-платформенной модели; замена производственной модели технологической моделью с заявленной ценностью и инновациями; стабильных долгосрочных контрактов – мультирегиональной моделью. Для преодоления разрыва между операционной устойчивостью и долгосрочной конкурентоспособностью бизнеса рекомендуется формирование стратегических альтернатив. Цель исследования заключается в разработке и применении методологии выбора стратегических альтернатив и соответствующих организационных моделей для российских нефтехимических комплексов. В качестве основы закладывается матричный подход, основанный на оценке двух ключевых параметров: уровня глобальной интеграции и уровня передела/добавленной стоимости, служащий целевым ориентиром развития компаний через последовательное движение: сначала увеличение глубины переработки и кластеризация, а затем наращивание глобального присутствия и компетенций. Попытки перехода через сектора матрицы требуют беспрецедентных ресурсов или государственной поддержки. При этом делается акцент на существующие риски трансформации оргструктур, определяя необходимость формирования «ландшафта рисков» для каждой стадии.