• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Статья

Субконтрактинг как тормоз инновационного развития фирмы

Управление персоналом. 2012. № 2. С. 65-68.

Наша совместная статья «Зачем нам эти инновации», опубликованная год назад в замечательном журнале «Управление персоналом» (№ 2 за 2011 год), выявила тот факт, что интерес к инновациям у россиян несколько отличается от интереса к инновациям у немцев и турок. Оказалось, что россияне при попытках слелать что-либо новенькое более прагматичны, чем представители двух других национальностей. Вероятно, это происходило потому, что достаточно много россиян живут в условиях, далеких от актуальности мотивов самореализции. Теперь позвольте познакомить вас с результатми нашего нового опроса. Мы попробуем прояснить некоторые особенности того, как на самом деле возникают и реализуются инновации в российской промышленности. В нашем опросе приняли участие руководители 103 промышленных предприятий России. Первое, что выяснилось, — относительная редкость в России такого явления, как инновации. Только 20 % руководителей признали, что «разработка и выпуск на рынок новых товаров и услуг» в их фирмах происходит регулярно. Хорошо! — решили мы. Пусть инновации нечасты. Если мы проясним, как их реализуют самые передовые фирмы, то уже поможем другим организациям понять, что и как они могут сделать, чтобы развить и обновить свои ключевые компетнции. Для того чтобы раскрыть полную картину происходящего, мы попытались представить особенности инновационной активности по всем этапам инновационных работ — от осознания руководством необходимости разработки новых продуктов через все этапы их получения до оценки и разделения результатов инновационной деятельности. В первую очередь нас интересовал психологический источник стремления к инновациям. Мы задавали руководителям прямой вопрос с вариантами ответов, охватывающих большинство выделенных в психологии мотивов. Из многих предложенных вариантов большинство руководителей выбрали семь. Два из них связаны с внутренними причинами.  Это стремление сдалать фирму более прибыльной и добиться нового качества ведения бизнеса. Три обстоятельства связаны с внешними причинами: новые требования потребителей, требования законодательства и указания собственников. Еще два обстоятельства имеют смешанную внешне-внутреннюю природу, поскольку появились как сочетание внешних причин и их осмысление руководителями. Это желание руководителей улучшить репутацию их предприятия в отрасли и выйти на новые просторы бизнеса. Итак, оказалось, что давление потребителей и надежды на то, что новые продукты окажутся более рентабельными и повысят уровень ведения бизнеса, а соответственно, и репутацию фирмы в отрасли, заставляют руководство российских компаний пускаться в инновационные поиски. Таких разнообразных мотивов оказалось немало. И это обстоятельство обескураживает, поскольку становится трудно понять, почему же инновациями, если они так привлекательны, регулярно занимается не более 20 % фирм. Одна из возможных причин — сложность данного процесса. Надо ведь не только поддерживать обычный, иногда довольно напряженный ритм, но и по ходу дела контролировать появление на предприятии нового. Реализация работ инновационного цикла напомнила нам позабытую ныне компьютерную игру «Тетрис» — чем дальше вы продвигаетесь, тем более замысловатые балки сваливаются вам на голову, которые все труднее становится уложить в крепкую стену. Если формулировка инновационной идеи и конструирование нового товара не кажется руководителям предприятий чем-то запредельно сложным, да и монтажные работы крайних трудностей не вызывают, то получение необходимых для инноваций ресурсов (финансовых, кадровых, технологических, маркетинговых) сопряжено с серьезными трудностями даже для фирм, которые занимаются выпуском на рынок новых продуктов на регулярной основе. Стоит отметить, что относительно легкими среди руководителей считаются работы внутри самой организации. Так, нет ничего проще запустить в эксплутацию требуемое оборудование, не сложны и определенны методы выявления пожелания потребителей. Более трудным считается организовать взаимодействие с другими компаниями. И если руководители не могут договориться со смежниками или коллегами по сегменту рынка, с трудом доверяют им, это может стать серьезным барьером на пути поиска и внедрения новых прозводственных идей. Пока мы не готовы обсуждать причину таких трудностей. Она может корениться и в характере ведения бизнеса в современной России, и в проблемах взаимоотношений между бизнесом и государством.