Границы университетской демократии

31 мая в Высшей школе экономики прошел совместный семинар Института развития образования и Института институциональных исследований ВШЭ из серии «Актуальные исследования и разработки в области образования». О том, как создать успешный исследовательский университет и кто им должен руководить, рассказали члены Международного консультативного комитета ВШЭ профессор Филип Альтбах и доктор Патти Питерсон.

Филип Альтбах

В последние годы профессор Альтбах вместе с другим членом Международного консультативного комитета (МКК) Программы развития ВШЭ доктором Джамилом Салми активно участвует в проектах по изучению проблем создания исследовательских университетов в странах с переходной экономикой. «Об их итогах в США в сентябре выйдет целая книга, но основные ее тезисы можно назвать уже сейчас», — заметил докладчик Филип Альтбах.

Многие университеты мирового класса имеют вековую историю, но вуз может стать одним из лучших и за более короткий срок. Известно, что знаменитый Чикагский университет был основан в 1890 году на деньги самого богатого человека того времени — Джона Рокфеллера. «Что надо для создания такого университета, как ваш?» — спросил, согласно преданию, миллионер Чарльза Эллиота, президента старейшего в США Гарвардского университета. «200 лет и 50 миллионов долларов», — ответил Эллиот, и оказался неправ. Рокфеллеру на это потребовалось всего 20 лет и около 100 миллионов. «Просто у него была стратегия, деньги и талантливые сотрудники», — пояснил докладчик.

По его словам, Высшая школа экономики, которой зимой также исполнилось 20 лет, сегодня занимается тем же, что и Чикагский университет в свое время — «привлекает лучших профессоров из других вузов, предоставив им хорошую зарплату и «заразив» представлениями о том, чего они смогут добиться в новом вузе». Впрочем, слишком вдохновляться ранним успехом тоже не стоит — если после этого уменьшить вложения, проект быстро окажется неуспешным. Государственному университету Буффало, который штат Нью-Йорк основал как исследовательский 40 лет назад (в нем преподавал профессор Альтбах), так и не удалось им стать, поскольку бюджет штата очень неустойчив — меняется год от года.

В идеале, финансирование исследовательских университетов должно иметь и частный, и государственный компоненты. Во многих странах правительство ожидает, что такие вузы сами будут формировать свой бюджет: за счет платы студентов, продажи интеллектуальной собственности и прочего. В США государство и правительства штатов сейчас урезают расходы на исследовательские фонды и высшее образование в целом. Университет штата Вирджиния получает от штата лишь 10 процентов своего годового бюджета, остальные 90 процентов — из дотаций успешных выпускников, платы студентов за обучение, доходов от футбольной команды и продажи активов учреждения. Но все-таки большинство исследовательских университетов и их фундаментальные исследования существуют на государственные средства. Частный сектор может позволить себе вкладывать деньги только в прикладные разработки.

Таланты и «эффекты масштаба»

«Рецепт изготовления» исследовательского университета мирового класса предполагает и другие ингредиенты. Во-первых, это расположение вуза в одном из мировых центров, хотя в некоторых странах есть опыт создания отличных исследовательских университетов и в маленьких городах. В США есть такие университеты в штатах Иллинойс и Пенсильвания, и даже в России — в Сибири, например, отметил профессор Альтбах. Но крупные города, такие, как Москва, Нью-Йорк или Бостон, имеют преимущество — многих талантливых людей привлекает их космополитический дух.

Во-вторых, это академическая культура — отсутствие коррупции и возможность автономного от руководства принятия решений на местах (при условии прозрачной отчетности).

В-третьих, наличие высококвалифицированных и мотивированных профессоров: именно ученый — ключ к успеху исследовательского университета. При этом преподавателям не следует работать по совместительству где-то еще, они должны иметь заработки на уровне среднего класса. Оклады российских профессоров на фоне их коллег из других 28 стран, где проводили исследование профессор Альтбах и проректор ВШЭ Мария Юдкевич, вызывают в этом плане лишь сожаление.

Четвертый фактор успеха вуза — его студенты. Большинство исследовательских университетов привлекают к работе в лабораториях и академических проектах старшекурсников. Однако вуз должен набирать не только «элитных» студентов. В развивающихся странах шанс получить высшее образование чаще имеют дети из богатых семей, американские университеты с этой проблемой тоже не всегда борются. А вот, например, в китайских вузах существуют определенные квоты по набору — для студентов из той или иной географической местности или сельскохозяйственных районов.

Наконец, важны размеры университета и масштаб охвата различных научных областей. Исследовательские университеты в основном очень большие — в них учится от 15 до 20 тысяч студентов, научная работа ведется по многим направлениям. Правда, если в вузе больше 20 тысяч студентов, управлять такой системой тоже трудно. Порой хороших результатов добиваются и маленькие исследовательские университеты — в Калифорнийском технологическом институте, например, студентов всего 1500.

«Разделяй и властвуй»

Патти МакГилл Питерсон

Университету мирового класса не обойтись и еще без одного фактора успеха — отличного руководства. Сегодня его самая эффективная модель — «коллективное управление» (или, точнее, «разделение» управленческих обязанностей — в буквальном переводе с английского), считает Патти Питерсон. По сути, это означает переход вуза к автономии — передачу власти от централизованного руководства (государства) органам управления вузов и их лидерам. В России больше государственных университетов, в США — частных, но когда американский вуз только создается, его руководитель все равно получает свои полномочия от правительства штатов. «В университете Сент-Лоренса, где я в свое время была президентом, я действовала на основе полномочий, данных мне правительством штата Нью-Йорк и попечительским советом вуза», — пояснила докладчица.

В США совет попечителей учреждается при создании любого вуза. В государственных университетах члены совета чаще всего назначаются губернатором штата, в частных — избираются согласно уставу. Ими могут быть выпускники вуза, представители бизнеса, мэр города или другие официальные лица. Члены совета, получив власть, передают часть полномочий президенту университета, а тот уже — различным административным подразделениям вуза (российский аналог такого органа — ученый совет).

Основная задача попечительского совета — разработка стратегии развития университета, выбор приоритетных целей и контроль за тем, как они реализуются. Здесь важна строгая отчетность и «прозрачность» всех принимаемых решений. Студенты и преподаватели должны знать, что планируется изменить в учебном процессе и куда пойдет финансирование. Последнее интересует и американских налогоплательщиков.

Совету ни в коем случае не следует вмешиваться в повседневные дела университета. Когда один из попечителей говорит: «Я хочу, чтобы такой-то преподаватель вел такой-то предмет» — это превышение его властных полномочий. Бывает, попечитель, который финансирует развитие университета, требует принять своего ребенка в вуз на льготных условиях. Все это примеры злоупотребления служебным положением — именно поэтому в управлении так важна прозрачность.

«Трудно разделить ответственность за цели и результаты, в России заказ на образовательные услуги формирует государство, и оно платит за это», — выразил сомнение один из участников дискуссии. Давление со стороны государства возможно, даже в Штатах могут, например, «срезать» бюджет на следующий год, но если исследовательский университет хочет функционировать эффективно, ему нужна автономия, уверен Филипп Альтбах. У американских попечительских советов бывают споры с законодателями, но «вопрос всегда решается с точки зрения приоритетов университета, а не того, у кого больше полномочий», добавила Питерсон.

Умение «ходить по воде» важнее демократии

На избрание президента в американских университетах уходит больше года, а список его обязанностей может занимать до 7 страниц. Как говорил еще Кларк Керр, канцлер университета Беркли в Калифорнии в 1950-х: «Надо любить балет и бизнес, находить вкус в каждом блюде, и уметь найти подход к каждому в университете». «Кажется, последней обязанностью будет умение «ходить по воде аки посуху», — заметила экс-президент университета Сент-Лоренс. Когда же ему работать руководителем?

В университете должны быть коллегиальные органы управления на местах, куда будут входить представители разных кафедр. Профессорам тоже нужна своего рода автономия — они должны сами определять, как читать ту или иную дисциплину студентам. Кафедра в этом случае должна только следить, чтобы эта дисциплина вообще читалась.

Вместе с тем «коллективное управление» вовсе не означает, что глава университета должен полностью зависеть от мнения всех участников обсуждения. «Президент обязан консультироваться с преподавателями и ученым советом, но не обязан следовать их советам», — уточнила Питерсон.

В американских вузах руководство старается прислушиваться и к мнению студентов. Так, у президента Университета Нью-Йорка даже есть блог в facebook и twitter, где каждый может задать ему свой вопрос (в НИУ ВШЭ для этого есть «красная кнопка» на портале). В то же время, «если студенты могут активно участвовать в голосовании за те или иные решения, как в странах Латинской Америки или Германии, — это катастрофа, — заявил профессор Альтбах. — Университеты — это не демократические организации, и они не должны ими быть».

А должны ли профессора участвовать в управлении, или лучше оставить эту заботу администраторам и менеджерам из числа выпускников МВА, которых все больше становится в числе руководителей вузов? По мнению профессора Альтбаха, «в лучших университетах ничего плохого от этого не случается, но, конечно, это означает, что профессорско-преподавательский состав теряет свои полномочия». Так или иначе, специальная подготовка руководителю необходима, будь то ректор или администратор подразделения. «Одна из инициатив Высшей школы экономики в связи с этим — обеспечить подготовку руководителей «академической жизни», — добавил эксперт.

«Было бы интересно нарисовать разные схемы управления вузами, — заметил вице-президент Российской академии образования Виктор Болотов. — В этом случае можно было бы лучше понимать ситуацию с исследовательскими университетами в России». Но, по словам Филипа Альтбаха, чтобы найти свою «дорогу в рай», главное — иметь четкую стратегию развития.

Мария Салтыкова, специально для Новостной службы портала ВШЭ