Региональная экономика/стратегический менеджмент

Саидов Зокиржон Баходурович
ассистент кафедры общего и стратегического менеджмента, Государственный университет − Высшая школа экономики при Правительстве РФ, г. Москва
zakir.saidov@gmail.com

Таджикистан: смена корпоративной политики = выход на новый уровень развития
Системы корпоративных политик фирмы в условиях высокой неопределенности внешней среды и слабого развития рыночной инфраструктуры

Аннотация
Статья посвящена применению на практике принципов построения систем корпоративных политик фирмы, функционирующей в условиях высокой неопределенности и слабого развития рыночной инфраструктуры. По мнению автора, применение его рекомендаций может способствовать восстановлению рыночной инфраструктуры и запуску механизмов ускорения инновационного развития отдельных отраслей в странах со слабо развитой экономикой.

Ключевые слова:
корпоративные политика,
внешняя среда,
рыночная инфраструктура,
стратегия,
стейкхолдеры

Корпоративные политики обычно обозначают механизмы принятия и реализации стратегических решений в отдельных функциональных областях деятельности фирмы. Мы же под системой корпоративных политик будем понимать механизмы принятия и реализации решений фирмы по ее отношениям с основными акторами стратегического процесса (акционерам, потребителям, работникам и т.д.).
В управленческой литературе устойчиво закрепилось нестрогое, но наглядное различение уровней неопределенности внешней среды компании [1]: 
– низкая неопределенность: менеджменту фирмы известны основные факторы, влияющие на ее деятельность и диапазон значений данных факторов;
− высокая неопределенность: менеджменту фирмы известны основные факторы, влияющие на ее деятельность, но не известны ни диапазон их значений, ни закономерности их распределения;
− крайне высокая неопределенность: менеджменту фирмы не известны не только значения факторов, диапазон их значений и закономерности их распределения, но не известен и сам состав основных факторов, влияющих на деятельность фирмы.

Стратегическое решение, обеспечивающее возможность функционирования фирмы

Произошедший финансовый кризис внес свои корректировки в существовавшую систему стратегического планирования и управления. В частности, менеджмент ряда крупных компаний открыто признает наличие такого фактора, как высокий уровень неопределенности во внешнем окружении. И причинами, вызвавшими пересмотр стратегических программ, были названы следующие:
− нестабильность и риски роста;
− сохраняющаяся нестабильность на рынках сырья и капитала и отсутствие четких концепций спроса и предложения и на других рынках функционирования компании;
− пересмотр прогнозов и планов в связи с развитием нетрадиционных рынков сбыта.
Кроме того, волатильность товарных рынков создает особые сложности для экономик наименее развитых стран. В условиях нарушения ценовых пропорций между товарами традиционного экспорта и необходимого импорта происходит дальнейшая эрозия элементов рыночной инфраструктуры данных стран:
− исчезает рынок капиталов; 
− наблюдается прогрессирующее закрепощение работников; 
− свободные отношения между поставщиками и потребителями замещаются кабальными контрактами;
− разрушаются механизмы поддержания выполнения контрактов;
− деградирует физическая инфраструктура совершения денежных трансакций и перемещения товаров от поставщиков к потребителям).
Общеизвестно, что в условиях крайне высокой неопределенности невозможно применение техник оптимизации [3]. Между тем, именно в условиях крайне высокой неопределенности устойчивость функционирования фирмы приобретает ключевое значение [4]. Для ее обеспечения требуется принятие стратегических решений, обеспечивающих возможность простого воспроизводства, а в идеале – расширенного.

Стейкхолдеры и их интересы

В этой ситуации возникает вопрос о субъекте, для которого данные решения должны быть приемлемыми. Даже в условиях предельной неопределенности фирма должна обеспечить свое присутствие на основных рынках, а, значит, она должна:
− стремиться сохранять основной капитал, то есть поддерживать приемлемые отношения со своими акционерами;
− поддерживать необходимый уровень оборотного капитала путем реализации производимых ею товаров (услуг) и, дополнительно, путем использования краткосрочных кредитных ресурсов, что предполагает поддержание приемлемых отношений с потребителями и кредиторами;
− иметь возможность привлекать и удерживать необходимое количество работников требуемой квалификации, что предполагает поддержание приемлемых отношений с работниками;
− иметь возможность использовать в необходимых размерах общественные ресурсы, что предполагает поддержание приемлемых отношений с властями.
Кроме того, для фирм, чей бизнес в основном сводится к переработке сырья или к использованию покупных комплектующих, ключевым аспектом устойчивого функционирования становится поддержание приемлемых отношений с поставщиками.
Вышеперечисленные акторы стратегического процесса, обозначаются нами и как стейкхолдеры. Мы понимаем стейкхолдеров как «вкладчиков» определенных ресурсов фирмы, подобное определение активно используется в последние 10–12 лет как в теоретической [5, 6], так и в эмпирической литературе [7], и имеет ряд серьезных преимуществ над исходным определением Р. Фримана. Наше определение позволяет обосновать претензии стейкхолдеров на прямое либо косвенное воздействие на стратегические решения фирмы до принятия данных решений, в то время как остальные акторы стратегического процесса защищают свои интересы после принятия данных решений, в ходе их реализации.
Таким образом, можно сформулировать основной критерий для стратегических решений фирмы – они должны быть приемлемыми для всех стейкхолдеров. Кроме того, разработка и реализация любых стратегических решений возможны лишь при активной включенности в этот процесс высшего менеджмента фирмы и его позитивном интересе [9]. 

Опыт хлопкоочистительных предприятий Таджикистана

В качестве объекта для применения интегрированной модели принципов построения систем корпоративных политик фирмы, функционирующей в условиях высокой неопределенности и слабого развития рыночной инфраструктуры мы выбрали предприятия хлопкоочистительной промышленности Республики Таджикистан. 
Интересы его основных стейкхолдеров находятся в явном противоречии:
– интересы поставщиков хлопка-сырца (рост закупочных цен на продукцию) противоречат интересам потребителей очищенного хлопка (хлопка-волокна), требующих сдерживания цен;
– интересы работников, требующих повышения оплаты труда, противоречат интересам потребителей хлопка-волокна;
– интересы акционеров, заинтересованных в основном в стабильности ситуации, противоречат интересам поставщиков, требующих изменения системы кабальных отношений в поставках хлопка-сырца.
Что касается рыночной инфраструктуры, то ее деградация в последние 6 лет только ускорилась. Свободного рынка активов в отрасли также не наблюдается.
Начиная с 2007 г. высший менеджмент одного из предприятий хлопкоочистительной отрасли (ЗАО «Дехкон») согласился с предложенными нами принципами формирования систем корпоративных политик и принял решение перестроить свою деятельность путем «асимметричного расширения зоны приемлемости» стратегических решений и воссоздания рыночной инфраструктуры. Это привело к разработке и реализации в 2007-2010 гг. следующих мероприятий:
− отказ от практики «покупки на корню» урожая хлопка-сырца и перехода на денежные расчеты со своими поставщиками. Эта мера привела к улучшению сортности получаемого хлопкового сырья;
− добровольный перевод всего объема продукции в систему республиканского ГОСТа. Это позволило расширить круг потенциальных покупателей продукции и перейти к самостоятельному поиску и отбору потребителей. 
− фирма осуществила строительство нового хлопкоочистительного предприятия в соседнем районе, что резко уменьшило общее транспортное плечо по доставке сырья и расширило круг поставщиков;
− руководство фирмы произвело изменение корпоративной структуры, выделив владельческую компанию в отдельное юридическое лицо. Это значительно снизило риски акционеров, особенно в отношении угрозы враждебного поглощения.
− была произведена оптимизация фонда мощностей: станки и участки, имеющие низкий уровень загрузки, были выведены из активного использования путем изменения схемы производства, что снизило коэффициент использования мощностей на 30%. В результате смены схемы использования оборудования производительность труда выросла на 80%, что сопровождалось ростом уровня оплаты труда – в среднем по предприятию заработная плата выросла в 2008-2010 гг. на 80%.

Запуск механизма ускорения инновационного развития отрасли 

Общие результаты использования попыток применения предложенного нами подхода в создании системы корпоративных политик в компании, функционирующей в условиях высокой неопределенности и слабого развития рыночной инфраструктуры можно признать более чем удовлетворительными, особенно по сравнению с референтными фирмами – иными хлопкоочистительными предприятиями отрасли. Приведенный пример является иллюстрацией как содержательной части предложенного подхода, так и возможности его применения в самых неблагоприятных условиях хозяйствования менеджерами весьма умеренной квалификации.
Представляется, что повышение информационной открытости может не только частично снять проблему оппортунистического поведения в отрасли, но и способствовать модификации ментальных моделей руководителей иных фирм отрасли. Это, в свою очередь, будет способствовать массовому применению предлагаемой модели и поможет запустить в действие механизм ускорения инновационного развития отрасли в целом.
До сего момента мы описывали индивидуальные усилия изолированной фирмы. Наиболее интересные эффекты могут возникать, если корпоративные политики, основанные на приципах интегрированной модели построения системы корпоративных политик в условиях высокой неопределенности внешней среды охватывают ряд фирм одной отрасли, использующих единую (неразвитую) рыночную инфраструктуру. Прежде всего, аккумулирование усилий по воссозданию рыночной инфраструктуры не только позволяет воссоздавать элементы рыночной среды с меньшими удельными издержками для каждой отдельной фирмы, но и более быстрыми темпами уменьшеют квазиренты стейкхолдеров, то есть «подпирают снизу» «зону приемлемости». Далее, фирмы, желающие сохранить прежний диапазон «зоны приемлемости», будут вынуждены еще выше продвигаться в сторону больших выгод основных стейкхолдеров. Это, в свою очередь, потребует продолжения «спирального развития компетенций», но теперь уже многих фирм и, в конечном счете, может запустить в действие механизм ускорения инновационного развития отрасли в целом. Однако, быстрое распространение описываемых моделей действий фирмы возможно лишь при существенной внешней информационной открытости «фирмы-пионера», схожести ментальных установок высшего менеджмента «фирмы-пионера» и «фирм-последователей», а также при отсутствии оппортунистического поведения в деле воссоздания рыночной инфраструктуры.

Литература
1. Кортни, Х., Киркленд, Д., Вигери, П. Стратегии в условиях неопределенности.− Вестник McKinsey.− № 2.− 2002.− С. 69-81.
2. Страхова О.П. О методах организации управления // Менеджмент в России и за рубежом.− № 5.− 1998. 
3. Sniedovich M. (2007) The Art and Sciences of Modeling Decision-Making under Severe Uncertainty –Decision-Making in Manufacturing and Services, 1, 1-2, pp. 111-136.
4. Dorward, N., Weidemann, P. (1981), Robustness as Corporate Objective Function under Uncertainty. Managerial and Decision Economics, 2, 3, pp. 186-191.
5. Frooman, J. (1999): Stakeholder influence strategy, in: Academy of Management Review, 24, 2, 191-205; 
6. Scholes K. (1998): Stakeholders Mapping: A Practical Tool for Managers, in: Ambrosini, V. et al. (Eds.) Exploring Techniques for Analysis and Evaluation of Strategic Management. London: Prentice Hall Europe.
7. Bendheim, C.L., Waddock, S.A., Graves, S.B. (1998) Determining Best Practices in Corporate-Stakeholder Relations using Data Envelopment Analysis: An Industry Level Study. Business and Society; 37, 3, pp. 306–338.
8. Scholes K. (1998): Stakeholders Mapping: A Practical Tool for Managers, in: Ambrosini, V. et al. (Eds.) Exploring Techniques for Analysis and Evaluation of Strategic Management. London: Prentice Hall Europe.
9. De Wit, B., Meyer R. Strategy Synthesis, London, Thompson Publishers, 1999; 2^nd ed. – 2005; 3^rd ed. – 2009